2016 贝佐斯致股东信

"Jeff，Day 2 是什么样子的？"

这是最近一次全员大会上有人问我的问题。二十多年来，我一直在提醒大家：现在是 Day 1。我在亚马逊一栋叫"Day 1"的大楼里办公，搬楼的时候还把这个名字一起带走了。这个话题我想了很久。

"Day 2 是停滞，然后是无关紧要，然后是痛苦不堪的衰落，最后是死亡。所以，永远都要是 Day 1。"

当然，这种衰落会以极其缓慢的速度发生。一家成熟的公司可以在 Day 2 苟延残喘几十年，但终局不会改变。

我更感兴趣的是：如何抵御 Day 2？有什么方法和策略？即使在庞大的组织内部，如何保持 Day 1 的活力？

这个问题没有简单的答案。其中有很多要素、多条路径和许多陷阱。我不知道全部的答案，但或许知道一部分。以下是防御 Day 2 的基础工具包：客户至上、警惕代理指标、拥抱外部趋势，以及高速决策。

真正的客户至上

企业可以有很多种经营导向——竞争对手导向、产品导向、技术导向、商业模式导向等等。但在我看来，痴迷于客户是保持 Day 1 活力最有效的方式。

为什么？以客户为中心有很多好处，但最关键的一点是：客户永远是美妙而贪心地不满足。即使他们自己说很满意、生意很好，客户仍然在渴望更好的东西——只是他们自己可能还不知道。正是你取悦客户的渴望，驱动你为他们去发明。没有任何客户曾要求亚马逊创建 Prime 会员计划，但事实证明他们太需要了。类似的例子我可以举出很多。

要留在 Day 1，你必须耐心试验、接受失败、播下种子、保护幼苗，并在看到客户惊喜时加倍投入。一种痴迷于客户的文化，才能最好地创造让这一切发生的条件。

警惕代理指标

随着公司变大变复杂，出现了一种倾向：用代理指标来管理。这有各种形式，它很危险、很隐蔽，而且非常 Day 2。

一个常见的例子是流程变成了代理指标。好的流程是为你服务的，让你更好地服务客户。但如果不警惕，流程本身会变成目的。这在大组织中太容易发生了。流程变成了你想要结果的代理物。你不再关注结果，只是确保流程执行正确。你可能会听到初级管理者这样为一个糟糕的结果辩护："嗯，我们按流程做了啊。"一个更有经验的管理者会把这当作调查和改进流程的契机。流程不是目的本身。永远值得反问：是我们掌控流程，还是流程掌控了我们？在一家 Day 2 的公司里，答案很可能是后者。

另一个例子：市场调研和客户调查可以变成客户的代理物——在你发明和设计产品时，这尤其危险。"55%的测试用户表示对这个功能满意，比第一次调查的47%有所提升。"这很难解读，而且可能会无意中误导你。

优秀的发明者和设计师深刻地理解他们的客户。他们投入大量精力培养这种直觉。他们研究和理解大量的个案，而不仅仅是调查中的平均值。他们与设计共同生活。

我不反对测试和调查。但你——产品或服务的负责人——必须理解客户、拥有愿景、热爱你提供的产品。然后，测试和调研可以帮你发现盲点。卓越的客户体验始于内心、直觉、好奇、玩耍、胆识和品味。这些东西，你在调查问卷里一个也找不到。

拥抱外部趋势

如果你不愿或不能迅速拥抱强大的外部趋势，它们会把你推向 Day 2。与趋势对抗，你就是在对抗未来。拥抱它们，你就获得了顺风。

大趋势并不难发现（大家都在谈论和书写），但对大组织来说，拥抱它们却出奇地困难。眼下我们正身处一个显而易见的大趋势之中：机器学习和人工智能。

过去几十年，计算机主要自动化那些程序员能用清晰规则和算法描述的任务。现代机器学习技术让我们可以对那些难以描述精确规则的任务做同样的事情。

在亚马逊，我们多年来一直在进行机器学习的实际应用。有些工作高度可见：自主配送的 Prime Air 无人机；无需结账的 Amazon Go 便利店（它使用机器视觉来消除排队）；以及我们基于云端的 AI 助手 Alexa。（我们还在努力让 Echo 保持库存充足——这是一个高质量的问题，但毕竟是个问题。我们正在解决。）

但机器学习在亚马逊的更多应用发生在水面之下。机器学习驱动着我们的需求预测算法、产品搜索排名、产品推荐和促销推荐、商品陈列、欺诈检测、翻译等等。虽然不太引人注目，但机器学习的大部分影响都是这种类型的——安静但有意义地改善核心运营。

在 AWS 内部，我们很高兴能降低机器学习和 AI 的门槛和成本，让各种规模的组织都能利用这些先进技术。

利用我们在 P2 计算实例上运行的预打包深度学习框架，客户已经在开发各种强大的系统——从早期疾病检测到提高农作物产量。我们还将亚马逊的高级服务以便捷的形式开放。Amazon Lex（Alexa 的内核）、Amazon Polly 和 Amazon Rekognition 简化了自然语言理解、语音生成和图像分析的繁重工作，只需简单的 API 调用就能使用，无需机器学习专业知识。请关注这个领域，更多精彩即将到来。

高速决策

Day 2 的公司也能做出高质量的决策，但速度很慢。要保持 Day 1 的能量和活力，你必须以某种方式既保持高质量又保持高速度。这对创业公司来说很容易，对大组织来说极具挑战。亚马逊的高管团队决心保持我们的决策速度。速度在商业中至关重要——而且，一个高速决策的环境也更有趣。我们并不知道所有答案，但这里有一些思考。

第一，决策流程不要一刀切。 很多决策是可逆的——它们是双向门。这些决策可以用轻量级流程。你做错了又怎样？我在去年的信中对此做了更详细的阐述。

第二，大多数决策可能应该在掌握大约70%信息时就做出。 如果你等到90%，大多数情况下你已经太慢了。而且无论如何，你都需要擅长快速识别和纠正错误决策。如果你善于纠偏，犯错的代价可能比你想象的低得多，而迟缓的代价则一定很高昂。

第三，使用"不同意但执行"（Disagree and Commit）这个短语。 它能省去大量的时间。如果你对某个方向有信心但团队没有达成共识，你可以说："我知道我们意见不同，但你愿意跟我赌一把吗？不同意，但执行？"到了这个节点，没有人能确定正确答案，你很可能会得到一个痛快的同意。

这不是单向的。即使你是老板，也应该这样做。我一直在"不同意但执行"。我们最近批准了一部 Amazon Studios 的原创剧。我告诉团队我的看法：这部剧是否足够有趣存疑，制作复杂，商业条件不太好，而且我们还有很多其他机会。他们持完全不同的意见，想要继续推进。我马上回复了："我不同意，但执行，希望它成为我们有史以来观看人数最多的作品。"想一想，如果团队真的需要说服我、而不只是获得我的承诺，这个决策周期会慢多少。

请注意这个例子不是什么：不是我心想"这些家伙搞错了，但不值得我去纠缠。"这是真正的意见分歧，是我坦率地表达自己的看法，是让团队权衡我的意见的机会，然后快速而真诚地承诺走他们的路。鉴于这个团队已经拿回了11个艾美奖、6个金球奖和3个奥斯卡奖，他们让我进门旁听，我就谢天谢地了！

第四，尽早识别真正的分歧，立即升级处理。 有时团队有不同的目标和根本不同的观点，他们之间没有共识。再多的讨论、再多的会议也解决不了这种深层分歧。如果不升级处理，这种僵局的默认解决机制就是消耗——谁更有耐力谁就赢。

在亚马逊的历史上，我见过很多真正的深层分歧。当我们决定邀请第三方卖家在我们自己的产品详情页上直接与我们竞争时——那是一个大分歧。很多聪明、出发点良好的亚马逊人完全不赞同这个方向。这个大决策引发了数百个小决策，其中很多需要升级到高管团队处理。

"你把我磨垮了"是一种糟糕的决策方式。它既慢又消耗精力。应该选择快速升级——效果好得多。

所以，你是否只满足于决策质量，而忽视了决策速度？世界的趋势是你的顺风还是逆风？你是否被代理指标所困，还是它们在为你服务？最重要的是：你在取悦客户吗？我们可以拥有大公司的规模和能力，同时保有小公司的精神和初心。但我们必须主动选择。

衷心感谢每一位客户允许我们为您服务，感谢股东们的支持，感谢全球各地的亚马逊人的辛勤工作、创造力和热情。

一如既往，我附上了我们1997年最初的那封信。现在仍然是 Day 1。

原文签署： Jeffrey P. Bezos